出品/联商网
采访/月小刀
2015年，代数学家咖啡的前身MatrixCoffee矩阵咖啡在苏州开出第一家门店。
10年后，它已经发展成拥有160多家门店，估值超11亿的连锁咖啡企业。
作为一家消费领域的创业公司，代数学家在过去几年里经历了新消费品牌发展的经典考题：资本退潮，疫情围城，扩张泡沫等等。大考过后，品牌的经营哲学已经发生深刻转变，理性、稳健成为新的关键词。
在众多品牌折戟沉沙的周期震荡中，代数学家如何抓住时机，及时完成从狂奔到区域深耕的战略转变？对此，品牌有怎样的沉淀和思考？
联商网全新栏目《真话》特约主理人月小刀对话代数学家咖啡创始人戴熠，深入挖掘品牌发展背后的故事。
01
消费者在乎的是产品本身
联商网：95后，2015年开始创业，我对你的第一印象就是年轻、有趣，因为你是我见过第一个拿着手摇磨豆机出门的人。所以你是因为热爱才创立这个品牌的吗？
戴熠：确实是因为对咖啡的热爱进入这个赛道。不过，做线下、做品牌光有热爱不够。消费者最关注的是产品本身：怎么买到咖啡、购买体验是否舒适、咖啡质量是否符合甚至超过预期。
95%的消费者不在乎品牌有多少店、老板是谁，只有从事商业或媒体的人会关注这些。
联商网：为什么更名为代数学家？做咖啡这件事情是怎么表达数学思维的？
戴熠：我们这个栏目叫《真话》。所以我说真话，其实是因为矩阵咖啡的商标被注册了。取代数学家这个名字，和数学概念有关。一方面，是因为几何图形和算法逻辑在品牌创始标识里的运用。另一方面，咖啡的萃取，跟温度、摄取时间、压力、比例等与数学原理的掌握和运算息息相关。虽然名字叫代数学家，但我们是一个靠产品驱动的公司，与科技关联不大。
联商网：代数学家打造产品的逻辑是什么？
戴熠：我觉得有三个等级。第一，安全的，这是首要考虑的。第二，健康生活，因为目前用一定溢价来消费餐饮和饮料的客群，对于这部分溢价的需求有一定程度是在健康层面的，至少需要产品是低负担或者没有负担，甚至是对健康有一些助益的。第三，好喝。这其实是一个千人千面的需求。不过我们希望，代数学家的产品至少能在鱼龙混杂的咖啡市场中，被消费者清晰地识别出来。
基于这一点，我们在杯测时会考虑哪种咖啡豆更适合代数的风格。比如，同样是冰咖啡，代数在夏天和冬天的配方上会有细微调整，夏天我们会稍微多放一些非洲豆，让它的果酸风味更明显一些，让消费者可以很清晰地感觉到我们家豆子的清爽度很高。
联商网：从2015年开始创业，10年时间你一直在亲自负责产品这件事情吗？
戴熠：我觉得作为一个品牌创始人，在公司成立的中早期，还是要花很多的精力去管产品，包括食品安全这些事情，因为这是与品牌存亡息息相关的生命线。代数的定位是，让消费者以相对合理的价格买到一个比较优质的产品。
联商网：怎么去定义优质产品？
戴熠：用好的咖啡豆，其次是与咖啡豆复配的各种原料，比如牛奶、水，或者特调果汁等，用相对更天然、更健康的产品来做。更低价格的咖啡品牌，可能要用相对更科技的材料来达到降低成本的诉求。这是不同定位决定的。
02
对品质的把控，需要一套标准化流程
联商网：我看到你们总部的三楼有一个专门的区域是做创意咖啡研发，可以介绍一下品牌日常的研发工作吗？
戴熠：我们的菜单板块分为三个部分，一个叫classical经典，还有一个是think different，我们叫做与众不同，就是做一些创意咖啡，第三个类目是hand drip，手冲咖啡。
三楼的创意咖啡研发区有大量不同的材料，从杯子材料，到水果，到应季的潮流风味，比如花类、坚果等，不同的供应商会到这给我们做提案，我们也会给他们提需求。创意研发通常需要我们提前一到两个季度去测试、锁定后面春季、夏季、秋季、冬季等应季的限定产品，因为之后还涉及到原料的加工等一系列工作。
而classical和hand drip的呈现，主要依靠咖啡豆。它的流程其实跟创意研发是不一样的。我们的主要工作就是跟全球不同产区的人要样品。比如埃塞俄比亚或者哥伦比亚这些国家，可能需要通过使馆或者一些大型的全球贸易商来下联合采购订单。
在此之前，我们需要通过飞机运送把小样确认掉，然后再用船来交付大货到总仓，然后再烘焙、测试。
联商网：你现在还去原产地吗？
戴熠：其实现在原产地去得没有之前那么多了。因为现在产区太多了，对于代数学家来说，在二、三十家店的时候，我们可以在云南的某个地方锁定1-2个山头的4家庄园供货。
但是现在代数学家有160多家门店，需要扩大范围，综合考虑更多产区。现在如果再去原产地，效率是不如把所有的豆子集中发到一起，在工厂做统一杯测的。
联商网：这个工厂指的是我们自己的工厂，还是合作的工厂？
戴熠：合作的工厂，他们有一条专门提供给代数学家的生产线。我们认为门店规模小的阶段，不应该重投入去做工厂。
但是代数很注重对品质的把控，和工厂的合作有一套标准化流程。所有的生豆采购都是我们直接跟各个区域的生豆商完成，再交给工厂烘焙，工厂也有我们指定的仓库，恒温恒湿，我们会派驻场的人过去，工厂会严格按照我们制定的研发曲线烘焙。烘焙完之后，还有检测、留样、校准等固定流程。
联商网：代数学家选用的咖啡豆产地前三名是哪里？
戴熠：分别是哥伦比亚、埃塞俄比亚和云南。使用最多的咖啡豆来自哥伦比亚，整体占比接近40%，不仅在门店、toC、toB、toG的路线，用的都是来自哥伦比亚的豆子。
联商网：现在算下来一杯的价格大概是多少？
戴熠：我们的客单价差不多在29-31元/单。单杯的价格大概是20元出头。这个价格我觉得曾经可能是中等，但今天应该是中等偏贵一点。因为现在有太多的中等偏下的价位出来。
其实为了迎合市场，我们也有做出一些价格让步。因为现在我们有会员体系有折扣，通过外卖平台会员体系的折扣券以及日常折扣类活动，消费者还是可以比较轻松、快捷地获取一些优惠。
通过这样一些方式，现在用户到手的杯单价，应该是在19块钱左右。
联商网：你怎么看待这几年咖啡行业的9.9元革命？
戴熠：我觉得核心在于瑞幸一下把增量做得很好，通过低价策略快速地教育了国内消费者。瑞幸有很多销售很成功的大单品，这些单品的出现取代了原本部分奶茶市场。因为本质上来说咖啡和奶茶是一个赛道的，都是饮料。
03
疫情后变得理性，更注重运营和利润
联商网：到目前为止，代数学家拿了多少笔融资，估值大概是多少？
戴熠：2019年、2020年、2021年包括今年，我们一共拿了五轮融资，总金额在人民币两亿多，公司目前的估值在11亿多。腾讯是我们单笔投资额最大的外部股东，还有一些政府型的基金其实也有对我们进行投资。
联商网：融资之后，对你和这家公司产生了什么影响？
戴熠：代数有很多小伙伴都是从创始阶段一直工作到现在。在创业的这10年代数其实经历了不同的市场环境和典型的创业阶段，对大家的思想观念影响都很大。
2015-2018年，我概括为个体户阶段，赚的钱全投入经营；2019年第一轮天使轮，拿了1.9亿人民币，那个阶段刚好是资本集中进入咖啡赛道的时期，国内发展还不错的一批咖啡品牌Manner、Mstand等都是在那时先后融资；拿钱后大家都在2020年-2021年进行了快速扩张，那个时期其实大家是把极致的品牌主义和资本化放在第一位的。
直到疫情来临之后，我觉得整个国内线下商业和消费品牌创始人的思维发生了很大的改变。大家应该都冷静下来了，变得理性，更注重运营和利润。至少我是理性的。
联商网：当下，代数学家有什么门店布局和拓展规划？
戴熠：当下并不是一个非常适合爆发式扩张的时代和阶段，我觉得这时候更要稳健，不盲目增长。稳健能给团队、市场和同事传递好的发展信心。
代数目前是有160多家门店在营业，每个月还有7-8家的新增门店，主要集中在华东市场。在苏州市场，我们已经有86家门店了。从创始到现在，我们每年都在苏州市场扩展，目前已经有很多7、8年的老店了，也面临着很多更新商圈或者更新点位的诉求。
对于开店，不会像纯资本论的公司一样采用题海战术。当前代数的主要客群，其实还是一些对于咖啡有追求，拥有一定消费能力的人。
所以我们开店更习惯从一个城市比较漂亮和优质的资产开始进入，然后慢慢地去做辐射和覆盖。不断加密的过程，其实也是你对于这个城市和客群不断理解和复盘的过程。
在今天市场相对不够稳定的情况下，对公司来说也是一个比较稳妥的风险控制方式。
疫情之前，其实大家都在讲全国化扩张的故事。包括我们在内，我们也希望在全国开设更多的门店，当时我们其实在全国都签了很多头部的位置，非常贵。
疫情之后，为了让公司活下去，我们主动决定解约，又收缩了一部分极高租金的店铺，保留一些相对更理性的门店。
联商网：疫情前后扩张策略发生了变化，现在开店主要考虑哪些因素？
戴熠：主要看“三本账”：一本是单杯咖啡的账(牛奶、豆子、杯具、纸巾、打包袋等)；二是一家店的经济模型(人工、水电、回本周期等)；三是一个城市的账，在一个城市开1家店、50家店、100家店，它的管控成本、供应链、配送、采购管理人员调动，以及你在这个城市和物业的续约等都是不一样的。当前苏州市场是最成熟的。
联商网：有想过在其他市场复制苏州的门店规模吗？
戴熠：我觉得单个城市的门店数量在30家以上是一个相对合理的结构。我们也在努力扶持苏州以外的城市样板。南京目前大概有15家店。
联商网：代数的第一家门店，苏州诚品店有重新开的计划吗？
戴熠：苏州诚品店开了近七年，疫情期间关闭了，但我们对这家店很有感情，保留了所有撤下来的装修，现在都还在仓库里。如果要重开第一家门店，我希望能给用户带来全新的价值，交付不一样的产品或对用户有益的东西，而不是用简单的回忆杀圈钱，现在我们还没准备好。
不过，代数不久前开出了一家全新的概念店，在苏州的八大城门之首——阊门。
因为我们每次走出苏州，都会开一些很大很漂亮的店。但是回看苏州的门店，都没那么好看，小小的，也没有太给大家提供文化属性的东西，这一直是我的遗憾。
代数学家之家阊门城楼店
而且在今天这个极致内卷的时代下，大家太喜欢通过外卖来感受一个品牌的产品，通过这家门店我们想要去交付一些用户体验的内容，提供更立体的品牌感受。
作为代数门店最多的城市，苏州需要有一家或者甚至更多家这样的店在做。
联商网：代数学家在去年开放了加盟，160多家店中加盟店的占比是多少？
戴熠：加盟店占比约40%。我们做了9年直营，近一年半才开始做加盟，其中有大半年在探索加盟模型。
联商网：未来会持续重点发展加盟吗？
戴熠：品牌在经营的时候其实会面临这样的问题，比如说，我们拿到一个好的位置，是给自己开还是找加盟商。
去年刚开始做加盟的时候，我也会纠结这个问题。觉得自己干其实很轻松，会省掉很多事儿，包括沟通、效果、稳定性等等。
但最后我发现这是一条必须坚持走下去的路。因为你如果不这么去做，你为什么还要做加盟呢？
如果决定做加盟，本质上来说你就应该学会后退了，应该把前端的更多东西去授权给加盟商，把标准的东西提供给他，陪伴他犯错，帮助他们走上正轨，形成良性循环，找到更多积极的加盟商，这是一条正确的路。
品牌要在背后把更多原本花在开直营店上的钱，拿来打磨供应链、采购、仓储、配送、数字化系统，以及品牌，然后去赋能加盟商，才能持续健康发展。
联商网：你现在定义自己是一家什么样的公司？是创业公司，还是说有一定规模的中型快消公司。
戴熠：我们一定还是一家创业公司。今天如果你要在中国做消费，我觉得真的是要经历很多次起伏周期，甚至生死关头的，要把基础打得很实。
比如，疫情就是很大的一个时代性周期，死了很多公司，活下来的公司也会“性情大变”。
这也是我们经历的第一次大考验。在这样的一次考验中，我们活下来了，甚至今天我们可以以另一种新的方式，变得更好。我觉得我是很开心的，我们的团队，大家也很开心。还是要保持创业的心态，为这个新的时代做出一些改变和调整，才能发展得越来越好。
联商网：对一家创业公司来说，创始人需要在团队中扮演什么角色？
戴熠：创业者要永远保持乐观，向团队传递信心。因为找到创始人的多是麻烦事，不乐观无法驱动团队前行；本质是“总包”，把人聚到一起，共同解决挑战。
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